從一張老名片回顧電腦這行業近年的轉變

從一張老名片回顧電腦這行業近年的轉變

今天整理家裡的時候，發現這張已經算是歷史的名片，我應該好好收藏起來，對個人還蠻有紀念價值的。這是當初參與籌備這位舉手頭足間充滿明星光芒的總裁上任後的首次亞洲之行，期間與她短暫的交談，被她詢問起負責的服務行銷工作時，她在名片上所寫下的"#1 in customer service"。

這幾年，電腦這個行業的變動不小，這行業的龍頭IBM在Lou Gerstner從1993到2002年間的帶領下，從硬體主機的銷售，轉變為一家以"服務"為主軸的成長企業(照Gerstner的說法就是，把一個步履蹣跚的大象，變成一隻會跳舞的大象了!)，去年在新任CEO Sam Palmisano領導下並賣掉了IBM PC部門，現在似乎正從過往封閉式的系統跳躍到去擁抱Linux平台。Hewlett-Packard則經歷了1999年的企業分割(HP/Agilent split)到轟動世人的大型企業併購(HP+Compaq)，執行長也從Lew Platt, Carly Fiorina到現在的Mark Hurd，現在正在調整腳步重新擁抱核心事業。曾經靠PC/Server業務橫掃市場的Compaq已經成為消失的公司。Sun Microsystem曾深陷在.com泡沫的重傷中，到現在仍在尋找新的反敗為勝妙方。這中間，靠著Internet的威力，Dell從1987年一個年輕人Michael Dell在德州創立的小公司，靠著"direct"的銷售模式，低價橫掃市場， 迫使許多其他美國品牌不是退出PC市場，就是整併抗衡，而這兩年，Dell也開始面臨老大哥們曾經走過的路，面臨成長的瓶頸，必須開始找到下一個成長的引擎。軟體業巨人Microsoft，則在三年前僥倖的逃過美國反托拉斯法(antitrust law)的仲裁，得以保全一個完整不被強制分割的公司。而這些大企業共同的一個轉變就是，本身都放棄在美國本地製造，而在全球化、網路化、與供應鏈管理資訊化的趨勢下，將製造這條價值鏈外包給台灣、韓國、中國與印度為主的亞洲企業，僅在總部保留核心的研發、行銷、與管理機能。

羅馬俱樂部(Club of Rome)的成員探討地球上的成長與資源問題時，曾經提出"成長的極限(Limits of Growth)"這樣的論述，並在之後引申出可持續發展(sustainable development)這樣的模式。不過，"成長的極限"這詞彙往後卻常常被企業界所引用。企業有沒有成長的極限，有待學者研究，但是企業肯定都會遇到成長的瓶頸。地球整體成長與資源的問題難解，相較起來，企業的成長問題就單純的多。突破企業的成長瓶頸，許多管理專家總會建議從重視長期投資與變革管理著手。這幾年的變化，我們看到從事變革管理的企業似乎遠多於重視長期投資的企業。科技公司的長期投資，最重要的就是研發創新及人力資源，近幾年有點步履蹣跚的這個行業，缺少的正是企業內部所原生的破壞式創新，大企業缺少內部創新(intrepreneurship)的同時，許多的科技應用的突破都發生在矽谷的新創公司(entrepreneurs)上。因此，歷經Internet狂潮後的大型企業，在尋找下一個成長的動力時，必須改掉速食文化(change+M & A)，重新重視本身長期投資的價值，這也是為什麼我覺得現今不應該再次掉入媒體炒作的所謂web 1.0 vs. web 2.0這種新的迷思，而應該找尋基業長青的真實價值。